シナジーマーケティング取締役会長の谷井等氏は、51歳の大阪在住の起業家だ。1社目を楽天に売却し、2社目のシナジーマーケティングを立ち上げて上場後にYahoo!に売却。その後3年間プー太郎として世界を放浪し、4年前にシナジーマーケティングを買い戻して経営の世界に戻ってきた。現在はグループ9社を経営している。
実家が大阪の洋服屋だったため、幼少期から商売は生活の一部だった。「サラリーマンという仕事の方が自分には遠くて、大工、農家、漁業、サラリーマンっていう並びにある。商売するっていうのが生き方の当然の道だと思って育ってきた」と語る。
新卒でNTTに入社するも、わずか9ヶ月で退職。理由は「権限を持って自分の思うように物事を動かせるようになるのに8〜10年かかる。20代を修行で終わらせるのは待っていられない」というものだった。
大学時代、各大学の学生と連絡を取るためにパソコン通信を使っていた谷井氏は、その延長でインターネットに接続した瞬間に「雷に打たれたような衝撃」を受けたという。
「何も入っていないパソコンという箱に電話回線でデータが送られてきて画面に表示される。メールチェックしたら誰かから連絡が来ている。これは絶対僕らの人生の中で主流のものになる」
洋服屋で働きながら、夜中にメンバー3人で集まる「草ベンチャー」としてメーリングリストの無料サービスを立ち上げた。3年かけてユーザー数30万人を獲得し、1999年末のインターネットバブルでジャフコから出資の声がかかる。2000年1月に株式会社化、3週間後に1億3000万円(時価総額約10億円)を調達した。
2000年6月決算を締めた頃、アメリカで類似サービスがYahoo!に買収されるニュースが入った。「Yahoo!アメリカのサービスに組み込まれたら、Yahoo!ジャパンのサービスにもなる。草ベンチャー同士の戦いに大手がドンと来る」と判断し、夜中に役員会議を経て翌朝から売却交渉を開始した。
結果、4月に株主となっていた楽天への売却が決定。売却額は約13億円で、谷井氏は28歳だった。
しかし当時、発展的バイアウトという概念はなく、世間からは強く批判された。「経営者・創業者とは自らの事業と共に一生を添い遂げるもの。会社を売却するなんぞ経営者の風上にもおけぬ」と先輩経営者から怒られた。掲示板で反論すると炎上したが、一切反応しなくなると2ヶ月で収まったという。
楽天への売却と同時並行で、谷井氏はシナジーマーケティングを立ち上げた。今度はIPOではなく「魅力ある事業を作り、一定以上の成長率を持った黒字企業を作ろう」というのが目標だった。
前回の経験から「赤字の構造は1億円のコストで9000万円の売上を回収すること。お金を配っているだけで意味がない」と痛感していた。SaaS事業は通常初期に赤字を掘る必要があるが、住宅開発やWeb制作で稼ぎながら本サービスの黒字化を実現。初年度から黒字経営を貫いた。
設立5年目には自分たちより大きな会社をM&Aで買収。エンジニア採用が主目的で、買収した社員たちが後にシナジーというサービスを生み出すことになる。
2005年頃、個人情報保護法の制定により、CRMシステムを提供するシナジーマーケティングは「未上場の小さな会社では信用できない」と顧客に敬遠されるようになった。そこで信用力強化のため、上場を決断する。
「上場は資金調達の手段であり、信用力の補完。それ以上でも以下でもない」と谷井氏は語る。上場セレモニーの日も社員には「来ても来なくてもいい。ちょっと行ってくるわ」と伝え、普段通りの仕事を続けたという。維持コストが何千万から何億かかる以上、必要なければやらなくていい、と割り切った姿勢だった。
2010年頃から「顧客データと広告(アドテク)が繋がる」未来が見えていた谷井氏は、Yahoo!との連携にエクスクルーシブで取り組める会社になることを構想。「取られるよりは取りに行け」という発想だった。
ちょうどYahoo!からも声がかかり、業務提携を前提とした資本提携が成立。当初Yahoo!は部分出資を希望したが、谷井氏は「上場維持コストもかかるし、相手も本気にならない」と100%売却を提案。売却額は約100億円とされている。
42歳で売却、ロックアップ期間2年を経て44歳で完全に退任。「働いたことない人間は40過ぎて組織の中で働けるかいな」と笑う。
そこから3年間、世界50カ国を放浪。書斎の白地図にダーツを投げ、行った国を黄色のマーカーで塗りつぶした。1ヶ月のうち2〜3週間は海外、1週間は日本というハブアンドスポーク方式の生活を送った。
旅をやめたきっかけはシドニー空港。「降り立っても全くワクワクしない。伊丹空港から羽田に出張に来た感覚だった」。異文化への興味が飽和し、旅を卒業した。
この3年で得た最大の気づきは「世界の人たちが押しなべて求めているものは安定」ということだった。日本では安定が当たり前すぎて刺激や成長を求めるが、本来人々の根源的欲求は安定にある。この発見が、後の経営思想の核となる。
2代目社長を任せていた元右腕と年に1回の食事会の帰り際、「シナジーを買い戻す可能性ないんですか?」と聞かれた。
「社員のことを考えたら、僕が言い出しっぺで集まってくれた人間たちを盛り上げる役割としては、僕が一番適任。なくはないよね」と答えたところ、Yahoo!から正式に買い戻しの打診が入った。
戻ってみると、自分がいた頃よりいい会社になっていたという。
現在グループ9社を経営する谷井氏の方針は「ワンカンパニー・ワンミッション」。1つの会社は1つのミッションを実現するためにあるべきで、複数のカルチャーを1つの会社に持たせない。
背景には「人は年を経るに従って興味の対象が変わる」という洞察がある。20代でアドテクに熱中した人が、結婚・出産・子供の食・教育・親の介護と関心が変わっていくのは自然なこと。「50歳になって毎年アドテクのトレンドを大声で叫んでいるのは、ごっつかっこ悪い」。
グループ内に多様な事業を持ち、ライフステージに応じてグループ内転職できる環境を作ることが、世界放浪で得た「安定への渇望」の答えだった。
谷井氏は、企業価値で考える視点を初期から持っていた。「1000万の給与を取れば、利益が1000万減る。PER20倍なら2億の価値が消える。50%持っていたら1億の価値が消える。給与を取っている場合じゃない」
また「売却しないにしても、買いたいという声がかかった時にいつでも売れる状態を作っておくべき。公明正大な会計、公私を分ける、ヒミツの稼ぎを作らない」とアドバイスする。
大阪を本拠地に選んだ理由は、マーケットが小さい地域ほどナンバーワンになる確率が高く、家賃・人件費も抑えられるから。ただし「トップは常に東京と同期し、一次情報を東京の人的ネットワークから手に入れることが大事」と強調する。
谷井氏は今の若手起業家を「僕らの世代よりずっと頭がいい。シリコンバレーやイスラエル、フランスの起業家と比較しても遜色ない」と評価する。
ただし「日本語圏の経済規模は英語圏の20分の1。調達可能金額も20分の1で戦うことになる」と指摘。グローバル前提でやるなら、起業の前にまず英語ペラペラになっておくべきだと説く。
資金調達についても「リテラシーゼロの状態は危険。よく勉強し、何人もに相談すべき。売却時の株価について2倍で買取請求できる条項が入っているだけで詰む」と警告。関西の「修吉会」のような、オーナー経営者がガチンコでやり合う場の重要性も語った。
9社の社長人材をどう見つけるか。「日本のキャリアはプレイヤーの上にマネジメントがあり、その頂点が社長。でも組織のアッパーサイドに必要なのはアントレプレナー、事業を描けるやつ。それは日本の人材育成では作られない」
谷井氏は半分冗談でアントレプレナー適性診断テストも作っているという。任せた後も「他人の代理ではダメ。自分の事業として腹をくくる瞬間が必要」。社長と完全にフラットな関係を保ち、「僕がやったからうまくいくとか、僕の考えが正しいという思考は一切持っていない。51歳の経営者でもっとやっている人はいっぱいいる。俺はここまでしかできていない」と謙虚に語る。
谷井氏が考える「幸せでいられる4条件」は以下の通り。
1. やりたいことがちゃんとあること
2. それを一緒に追いかけたり応援してくれる仲間がいること
3. 他者と比較しないこと
4. 感謝できる心の余裕があること
3つ目の「他者と比較しない」に気づいたのは、6〜7年前にラオスの村でのこと。「自分が嫌だと思う瞬間は、他人と比較して卑屈になっている状態。卑屈な気持ちは、事実としての環境とは比例しない。認識でしかない」
SNSで比較対象が増える現代、「逃げる(見ない)ことは簡単だが、その逃げる行為を自分の中で消化できるかどうか」が問われると説く。
月1で同世代の経営者たちと自然の中に出かけ、「中学生男子のような会話」を続けることも、谷井氏の重要な習慣だ。利害を無視して遠慮なくいじり合える仲間と、大自然と、一人で考える時間。すべてがそこに揃っているという。
成長こそ正義、という資本主義の常識とは少し違う、谷井等氏ならではの経営観と人生観が垣間見えるインタビューだった。
※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです
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