学生起業した電脳隊をYahoo!JAPANに約56億円で売却し、ヤフー社長を経てLINEヤフー会長に就任した川邊健太郎氏。1995年の原点、通信キャリアからの圧力、左遷とV字回復、そしてSNS発信に注力する青年会長業まで、30年の経営人生を語った。
インターネット黎明期に学生起業した電脳隊を、わずか20代半ばでYahoo!JAPANに約56億円で売却。その後ヤフー副社長・社長を経て、現在はLINEヤフー株式会社の代表取締役会長を務める川邊健太郎氏。PayPayの立ち上げ、ZOZOの買収、LINEとの経営統合といった大技を次々と実行してきた経営人生は、想像以上に壮絶なものだった。本記事では、川邊氏が振り返ったキャリアのターニングポイントと、その意思決定の背景を紐解いていく。
川邊氏のキャリアの原点は、青山学院大学2年生だった1995年にさかのぼる。当時の高校時代から、学園祭でサンバを企画するなど「仲間と一緒に何かを作り上げるプロデュース」に面白さを感じ始めていたという。
その1995年、3つの大きな出来事が立て続けに起きる。
1月、テストを受けに厚木のキャンパスへ向かう途中、東名高速の下り線が緊急車両で埋め尽くされていることに気づく。阪神・淡路大震災だった。3月20日にはアルバイト帰りに昼まで寝ていたところ、ヘリコプターの音で目を覚ます。地下鉄サリン事件である。日比谷線が標的の一つになったことから、川邊氏は野次馬根性で恵比寿駅まで足を運び、防護服を着た自衛隊員が地下に駆け込んでいく光景を目の当たりにした。
「人は突然死んでしまうことがある。何かやらなきゃ」——そんな思いがモチベーションをぐっと引き上げたと振り返る。
決定打は同年11月のWindows 95発売だった。秋葉原で深夜にお祭り騒ぎが繰り広げられたあの日、川邊氏もその場にいた。OSにブラウザが標準搭載されたインパクトを肌で感じ、「学校の中で何かをやるのは終わりにして、インターネットを使って何かをやりたい」と決意する。
サンバ隊を解散して立ち上げたのが「電脳隊」だ。当時、慶應義塾大学SFCは24時間キャンパスが開いていて、全員にUNIXのIDとメールアドレスが付与されているという、他大学から見れば衝撃的な環境だった。川邊氏はSFCの食堂に出向き、いわばナンパのような形で仲間を集める。1年後の法人登記時には、青学とSFCの学生が半々で構成されていたという。
最初のビジネスモデルはWeb制作の受託だった。企業がまだ自社サイトを持っていない時代だったため仕事には事欠かなかったが、1997〜98年頃になるとIBMの「e-ビジネス」、富士通の「ソリューションビジネス」など、大企業が同じ領域に参入してくる。「このまま受託を続けるのか?」という閉塞感のなか、川邊氏は1997年の夏休みに1ヶ月間休業してシリコンバレーへ飛んだ。
そこで持ち帰ったお土産が、人生最大のターニングポイントになる。
「インターネットと携帯電話が今後融合して、パソコンのインターネットよりも一気に大きな世界になるらしい」——この情報をもとに事業をピボット。当時、PHSのトラフィックを調べると、すでに音声通話よりショートメールのやり取りが上回っており、「絶対こちらの世界になる」と確信した。
受託をすべてやめ、携帯インターネット向けのソフトウェア開発・販売とその講習会へとビジネスモデルを切り替える。当時急成長していたERP大手SAPのやり方を参考に、通信キャリアにソフトを買い上げてもらい、コンテンツプロバイダーが講習会で学ぶというB2B2Bの構造を組み立てた。売上・利益ともに大きく伸びていったという。
1999年2月にiモード、4月にEZwebがスタートし、コンシューマー向け携帯インターネットが一気に拡大。電脳隊もコンシューマーサービスへの参入を決め、当時のビットバレーで活動していたガリレオゼスト、イエルネット、ホットラインの計4社共同出資で「PIM」という会社を立ち上げる。メール、カレンダー、メモ帳といったパーソナルインフォメーションマネージャーを提供する事業だ。
しかしここで壁にぶつかる。ドコモはコンパクトHTML、移動・DDIはWAP(ワイヤレスアプリケーションプロトコル)を採用し、規格争いが激化。電脳隊は「両方やろうとした」結果、ある通信キャリアから猛烈な圧力を受けることになる。
「あそこと付き合ったらうちとは取引できない、というような形で意地悪をされた。今であれば独占禁止法で公正取引委員会に駆け込んで訴えるレベルだったと思う」と川邊氏は振り返る。20代半ばで初めて経験した業界の理不尽に、モチベーションは大きく落ち込んだ。
そんなタイミングで声をかけてきたのがYahoo!JAPANだった。当時すでに上場し時価総額1兆円を超えていたYahooも、PCの検索サイトとしては圧倒的でも携帯インターネットでは全くポジションが取れず苦慮していた。「プロに任せるしかない」と判断したYahoo側と、コンシューマーサービスをよりスケールさせたかった電脳隊・PIM側の利害が一致する。
2000年8月、電脳隊・PIM・Yahoo!JAPANの3社合併が成立。バリュエーションは約56億円、Yahoo株との株式交換による取引だった。20代半ばでこの規模のディールは、当時としても極めて稀な事例だった。
しかし、合併から1年のロックアップ期間中にITバブルが崩壊。ロックアップが解けた頃には株価が大きく下落しており、「狼狽売り」する選択肢もあったが、川邊氏はそのまま残ることを選ぶ。
「就職した経験すらないなかで、Yahooというプラットフォームの上で新しいサービスを作るほうが、ユーザー数が桁違いで単純に楽しかった」。同時期に楽天に売却した同業の経営者は、楽天株が大きく伸びた恩恵を受けた一方、自身は会社が苦境に陥っているなかで動かなかった——人間万事塞翁が馬と笑うが、その20年間で得たコンシューマーサービスの実績と経験を「人生の宝物」と語る。
2000年から2012年に副社長になるまで、川邊氏は自身を「位の高いサラリーマン」と表現する。Yahoo!ニュース、eコマース、ジャパンネット銀行(現PayPay銀行)など、多様な事業に関わった経験は、現在に至るまでかけがえのない財産だという。
一方で、注意力散漫であちこちにエネルギーを注ぐタイプはサラリーマンには向かない側面もあり、定期的に左遷を経験した。2006年頃、ソフトバンクがボーダフォン(現ソフトバンク)を買収し、モバイルインターネットの本丸が動き出すタイミングで、川邊氏はモバイル担当を外される。「孫さんが超本気で勝負をかけるときに、注意力散漫なやつを置いておくと危ない」と判断されたのだろうと自己分析する。
「気に入られるかどうかではなく、適材適所にハマるかどうかを常に自分でコンディショニングしていくことが、大組織では大切」——左遷から得た教訓だ。
再起のきっかけをくれたのは、後にヤフー社長・東京都副知事となる宮坂学氏だった。当時メディア事業部門の部長だった宮坂氏に「メディアに来いよ」と引き上げられ、Yahoo!ニュースの責任者に就任。情報元(新聞社など)からの強い反発があるなか、ユーザーがニュースにコメントを付けられる仕組みを導入し、回復軌道に乗せた。
2009年には、当時年間40億円の赤字を抱えていた動画サイト「GyaO」の社長に就任。Yahoo動画とGyaOを統合する形で再建を任され、2012年までに黒字化を達成する。「望まない形で押し付けられたが、毎回のように騙されてチャンスをもらってきた」と笑う。
2012年、ヤフー初の本格的な体制変更で副社長COOに就任。当時38歳という異例の若さだった。担当領域は事業部門と開発部門全般。IRとバックオフィス以外を一手に担う重責を、6年にわたって務めた。
2018年、川邊氏はヤフー社長に就任する。副社長と社長で何が変わったかと問われ、「全然違った」と答える。
「副社長COOのときは『自分がYahooをやっているんだ』と思っていたが、社長になってみると、社員はみんな社長のことだけを見ているんだと痛感した」。役割の中身は大きく変えなかったが、全社の方向性を考え、社員・株主・親会社のソフトバンクとコミュニケーションする重みは別物だったという。
わずか4年の社長期間で実行した大技は枚挙にいとまがない。
- PayPayの立ち上げ
- ZOZOの買収
- LINEとの経営統合
- データドリブンな会社への転換
テーマとして掲げたのは「データドリブンな会社になる」こと、そして「ガーファーが強くなりすぎた状況を踏まえた業界再編」だった。LINEとの統合は、親会社のソフトバンクも巻き込んでの大ディールとなった。
川邊氏の経営哲学を象徴するのが、このフレーズだ。
「情報化社会になり、巨大プラットフォーマーが出てきて、個人がエンパワーメントされた。だから予測はほぼ不可能になった。一方で、個人や会社が思う未来は、自分たちの意思で作っていける時代になった」
1974年生まれの川邊氏は、2009年までは「そんな世界ではなかった」と振り返る。しかし2010年代以降、人の意思によって未来が変えられる時代に確かに変わった。だからこそ、社内では「妄想ドリブン」「集団妄想」を持って方向性を決めてきたという。AIの登場により、そのレバレッジはさらに大きくなる。
2022年に会長へ。LINEとの経営統合に伴うアバ予算膨張、LINEの情報管理問題なども重なってのモチベーションダウンはあったが、性格的に引きずるタイプではないと自認している。
48〜49歳で大企業の代表取締役会長に就任するのは「日本では多分前例がない」。そこで「青年会長業」という新しいキャリアを自ら定義しに行く。その柱の一つがSNSの発信力だった。
社長は短期の利益責任、会長は中長期の利益責任。社会全体が成長することで自社も成長する——マクロな仕掛けに主体的に関わる立場だからこそ、世の中への発信力が必要だ、という整理だ。
まずはX(旧Twitter)のフォロワーを10万人に。投資家・佐山展生氏ならぬ、ポッドキャストの先達である「ケスさん」(田端信太郎氏とは別の助言者)から「Xはここで止めて、ポッドキャストをやれ」とアドバイスを受け、2024年11月に自前のポッドキャスト『川邊の解食 人生最高インタビュー』をスタート。2025年夏からはYouTubeにも本格参入した。田端信太郎氏には「YouTubeは総合格闘技だからやめておけ」と言われていたが、AIによる切り抜き自動化の可能性に賭けたかたちだ。
「プラットフォームの上だから誰に任せても同じ、と思っていたが、Xを自分で10万人までやってみて、全然違うとわかった。ポッドキャストもやはり最後まで自分の感覚でやらないと、うまくいかないと思う」
コロナ禍に背景に山が映る対談動画で川邊氏を知った読者も多いのではないだろうか。本人いわく「漁師と猟師と経営者のわらじを履いている」のが自己紹介の定番だ。
イノシシ、鹿、熊などを駆除すると国から補助金が出る。きちんと衛生管理された施設で解体すれば肉も販売できる——副業として成立しているという。
株主からは「集中してくれ」と思われそうだが、川邊氏には別の見立てがある。
「イノベーションは新結合と言われるように、組み合わさる手と手は元々あったものが多い。発明はゼロから生まれるが、イノベーションは別ジャンル同士の結合。SNSも自分でやることで精通すれば、こういう人たちが増えているインターネット環境下でYahooやLINEはどんなサービスをやっていくべきか、考える他人にもなれる」
すべては繋がっている——若い世代に向けては「AI時代に大いに活躍してほしい」とエールを送り、「未来は予測するものではなく作るもの。一緒に未来を作りましょう」という言葉でインタビューを締めくくった。
※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです
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