M&A経験者でもあるひろゆき氏が、若手経営者に向けて経営観・M&A観・組織論を語る。「正社員を雇うコストの本質」「資金調達が必要な市場には参入しない」「友達との起業は否定派」など、独自の視点が満載。
M&A CAMPの取材として、現在フランスを拠点に活動するひろゆき氏（西村博之氏）にインタビューを実施。話題は若手経営者にとって関心の高いM&A、資金調達、組織論にまで及んだ。
ひろゆき氏自身も「ニコニコ大百科」をドワンゴに売却した経験を持つ。M&Aという選択肢について、氏の見解は明快だ。
「本当に価値があると思うんだったら売るべきではないし、価値がないんだったらさっさと高値で売り抜けろという話。ただ、自分がそんなに価値がないと思っているものを高く売りつけるのは、ある種騙すことになる。買うのはいいけど、売るのはしなくて済む方がいいんじゃないか」
5年後に伸びが止まると分かっている事業なら、そもそもそこに突っ込まない方がいい——というのが氏の考え方だ。
M&A後にそのまま伸び続ける会社は意外と少ない。買い手としていい売り手を見抜くポイントを問われると、ひろゆき氏はこう答える。
「売り手を見抜くんじゃなくて、その事業に価値があるのかどうか。実際、売り手が手放した後は手伝ってもらう必要はないし、手伝ってほしくても手伝ってくれなかったりする。売り手がいない状態でそのビジネスを自分たちだけで回して、ちゃんと予想している利益が出るのかどうか、という覚悟の問題」
さらに、売り手側のモチベーションについても率直だ。「手放そうと考える時点で、自分の中でもうそんなに愛着がなくなっている。やる気がないから売るとも言える。売る時点でやる気を求められるのは、ちょっと無理がある」。
近年は2年程度のロックアップ期間を設けるM&Aが一般的になってきたが、ひろゆき氏は「経営までこれをやれよ、という縛りのあるロックアップは最近の話。昔はむしろ前経営者には抜けてもらう方が車内統制を効かせやすかった」と指摘する。
売却時に企業価値を高める工夫については、「短期的に企業価値を高めるはあまりやらない」としつつ、人間関係周りの整理は重視するという。
「事業を売る場合、その事業に携わっているスタッフを引き継ぎ期間中に引き取りたいと言われることがある。そうした人間関係はきっちり分けておく。短期間で取り繕って企業価値を高そうに見せても、買った後すぐにスタッフから過去の経緯がバレる。嘘をついて価格を上げようとしたとバレるのはよろしくない」
マネジメントで大事にしていることを問われると、氏は「人は雇わないという更新が割とある」と答えた。
「切るコストが高い。金額ではなくて精神的なコスト。雇った時にすごく優秀でも、変わったりとパフォーマンスを発揮できなくなった時にお金を払い続けるか、首にするしかない。切るのが精神的にめんどくさいから残し続け、結果として数字がよろしくなくなる。そもそも雇う必要ないんじゃないか」
氏の会社は基本的に業務委託・プロジェクト単位で人を活用する形態。一方、役員を務める「未来検索ブラジル社」では正社員が50人を超えてしまい、税制上の負担が増える状態にあるという。
企業文化や経営哲学についても独自の見解を示す。
「あんまり優秀ではない人に安い給料で働いてもらう場合に、哲学とか青山のビルとかが必要になる。『青山のビルで働いている私』というアイデンティティを維持するために、安い給料でも頑張って働いてくれる人がいる」
しかし氏は「これは長持ちしない」と続ける。社員の平均年齢が上がるにつれ、若い世代に魅力的だった福利厚生やオフィスの華やかさは色あせていく。「ビリヤード台を置きました、お菓子を置きましたといった施策も、年を取るとそんなのいらないとなる」。
すごく優秀な人を集めるには「めちゃめちゃ給料を払うか、プロダクト自体が魅力的か」のどちらかしかない、というのが氏の結論だ。
友達との起業、家族の役員登用についても明確に否定的だ。
「うまくいかなかった時に事業がうまくいかないだけじゃなくて、友達も失う。家族を役員に入れるのも、会社の揉め事が家庭に持ち込まれ、家庭の揉め事が会社に持ち込まれて、お互い逃げ場のない歪み合いが始まる」
過去には50対50の株式比率で仲良くやっていた知人企業も、結局は揉めて別れたという。「どっちか指揮を握らないとやっぱり、というのが定説」。
資金調達ブームに対しても氏は懐疑的だ。例として挙げるのはQRコード決済市場。
「YahooのPayPayが『私たちが勝ちます、なぜなら一番お金を持っているから』と宣言した。プロモーションコストや店舗導入の宣伝費という莫大な投資ができるところがマーケットを取ると分かっている領域で、スタートアップがVCから金を突っ込んでもYahooに勝てるわけがない」
つまり「資金調達が必要なマーケットに突っ込んでいる時点で、基本的に勝ち目がない可能性がある」。儲かる市場ほど資本力のあるプレイヤーに奪われるという構造的な指摘だ。
タイミーのような成功事例があっても、「同じマーケットで失敗して消えた知らない会社が無数にある。確率論で言ったら、自分はそっち側じゃないかと思う方がいい」。
伸びる会社の特徴について問うと、氏は端的に答えた。
「社長の頭がおかしい。普通の人が普通にやると普通に儲かるけど大当たりはしない。頭のおかしい人は他の人がやらないことをやるので、大失敗もあるけれどたまに大当たりする。楽天の三木谷さん、ライブドアの堀江さん、孫さん——IT系で名前を覚えてる人ってみんなちょっと頭が行かれている」
一方で、藤田晋氏のようにIT系というより興行寄りで「無難なプロダクトを作る」タイプもいる。社長の性格が会社に色濃く反映されるのがこの業界の特徴だという。
国のスタートアップ政策を背景に起業ブームが続くが、氏のスタンスは「副業でいいんじゃないか」だ。
「本業をやりながら、土日や暇な時間にサイトやアプリを作って、当たりそうだったらそこに突っ込めばいい。当たりそうかどうかのテストを副業でやり続けるくらいがいい」
借金をしない、よく分からない人に出資させない——これらが氏の長期的なリスク管理術だ。「IT業界は工事や設備投資が要らないので、ランニングコストを下げられる。借金をしないで事業を回せる美味しい産業なのに、なぜ人の金を手に入れようとするのか分からない」。
インタビューの最後、若手経営者へのメッセージを求めるとこう語った。
「やっていることが本当にうまくいくか、根拠があったら多分もう他の人がやっている。根拠がない状態をどれくらい信じられるか。それを他人に理解してもらおうとは思わない方がいい。『分からないし失敗するよ』と言われても『そう思うでしょうね』と思い続けてやり続ける、頭のおかしさが必要」
そして付け加えた。「変わったことをやろうと思っていないけど変わっている、というタイプじゃないと厳しい。自分がまともだと自覚しているなら、BtoBで派手ではないが利益率を確保してコツコツ儲けられる業種という選択肢もある。自分の適性を見極めることが重要」
華やかな成功談ではなく、構造とリスクを冷静に見続けるひろゆき氏の経営観は、起業ブームの只中にいる若手経営者にとって、ひとつの解毒剤になるのかもしれない。
※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです
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