重機販売で廃業、ソウルドアウトで東証上場、そして3度目の起業でサーチファンドへ。ロケットスター創業者・荻原猛氏が、社長から会社を探すM&A型起業の可能性と、中小企業の事業承継を通じて日本経済を活性化させる野望を語る。
ロケットスターを率いる荻原猛氏は、1973年生まれ。父親が中小企業の経営者だった影響で、幼少期から「社長になりたい」という思いを抱いていた。父の事業が傾いた経験も、起業家としての原点になっている。
大学時代から起業を見据え、広告代理店やテレアポのアルバイトを通じて営業力を磨いた荻原氏は、卒業後すぐに知人と3人で重機・マネキンなどの什器販売・レンタル事業を大阪で立ち上げる。
「大阪で起業したっていうところが自分の中でも結構大事だった」と荻原氏は振り返る。商売に対してシビアな大阪の経営者たちから学んだのは、「高い・安い」ではなく「こいつとなら商売をやっていい」という信用が発注の前提になるという原則だった。新店舗の準備を手伝ったことから少しずつ発注をもらえるようになった経験は、その後の経営観の基礎となった。
しかし、共同創業した3人は経営力が不足したまま「俺が、俺が」と売上拡大に走り、やがて歯車が逆回転し始める。2〜3年ほどで会社は立ちゆかなくなり、借金まみれで解散。最初の起業は完全な失敗に終わった。
失意の中、荻原氏が出会ったのがオプト創業者・鉢嶺登氏のドキュメンタリーだった。同い年の経営者が東証最年少上場を目指す姿に強く心を動かされ、「もう絶対やってやる」という思いでオプトに入社。社員番号13番だったという。
荻原氏は、自身を「人生終わったぐらい」に思っていた時期に、鉢嶺氏から「君みたいに失敗してチャレンジしている人こそ必要なんだ」という言葉をかけられたことが原点になっていると語る。
約10年間オプトで上場やマネジメントの実務を学んだ後、35歳のときに「電通と一緒に大企業を支援する」だけでない、中小企業向けデジタルマーケティング支援への思いが線で繋がった。こうしてオプト100%子会社としてスタートしたのがソウルドアウトである。同社は後にオプトの時価総額を超える時期もあるほど成長した。
ソウルドアウトを通じて荻原氏が言語化していったのが、「儲かる・伸びる・社会性」の3つのバランスである。
きっかけは地方企業の支援先で、社長から「ネット担当を採用したからこの2人に教えてあげてほしい」と紹介された出来事だった。中小企業の売上が伸びることで地域に雇用が生まれていくのを目の当たりにし、「雇用の創出はマーケティングなんじゃないか」という考えに至ったという。
「環境を犠牲にして成長してる経済に価値はない」と荻原氏は言い切る。応援団＝株主が増えるためには、儲かるだけでなく社会が良くなる循環を作る必要がある。SDGs的な観点を含め、社員・顧客・社会が同時に良くなる経営を志向するスタンスは、ソウルドアウトのIPOにも結実した。
ソウルドアウトをTOBで一区切りした後、荻原氏は2年前にロケットスターを設立し、サーチファンド事業を本格スタートさせた。
サーチファンドとは、PE（プライベートエクイティ）の一形態だが、通常のPEとは入り口が逆だという。
- 通常のPE：会社を買収し、その後に経営者を探す
- サーチファンド：先に経営者（サーチャー）を発掘し、その人が伸ばせる中小企業を一緒に探して買収する
この構想は、実はソウルドアウト設立時に温めていたハンズオン型VCのイメージにまで遡る。米国で発展したサーチファンドの仕組みを学び、10年以上前から構想を温めてきた事業を、3度目の起業で形にした格好だ。
ロケットスター1号案件として実現したのは、元ベクトル出身の飯島氏を社長に据えたビジネスジャーナル社の事業承継。サーチャーは候補企業100社程度をリストアップして直接アプローチする「ダイレクトソーシング」が基本で、地道な対話の積み重ねから案件を組成していく。
荻原氏がサーチファンドの面白さとして強調するのが、出口戦略としての**MBO（経営者による買収）**である。
通常の起業では、自己資金を投じ、給与を下げ、発注を獲得するまで耐える期間が必要になる。一方、サーチファンドでは以下のような構造になる。
- サーチャーは前職水準の給与が保証される
- 資本金の自己負担なしで会社を買える
- 買収後に経営者として事業を伸ばせば、自分自身が買い手としてオーナー社長になる選択肢がある
「リスクゼロでオーナー経営者になれちゃう」という出口設計が、ゼロイチ型の起業家ではなく「既存事業を拡張するのが得意な人」にチャンスを開く。荻原氏はこれを「M&A起業」と呼び、新しい起業のカタチとして広めたいと語る。
サーチファンドは投資成績の面でも、VCやLBOよりも高いリターンを出していると荻原氏は説明する。仮説として挙げたのは次の3点だ。
1. **母数が小さく改善余地が大きい**：中小企業は少しの伸びでも成長率がはね上がる
2. **下振れリスクが限定的**：既存ビジネスモデルがあるため、スタートアップ的な大穴を掘らずに済む
3. **アニマルスピリッツが働く**：MBOで自分がオーナーになれる可能性が、経営者の本気度を引き出す
サーチャー（社長候補）に求められる資質について、荻原氏は明確な軸を持っている。ベンチャー幹部や大企業役員の優秀さとは異質の要件だという。
- 謙虚さ・誠実さなどの人間性（買収先からのリスペクトを失わないため）
- ビジネスモデル理解力・アイデア発想力
- 自分で稼いでくる「営業力」「業務提携を取りに行く力」
- 共感力・説明力など人間関係の構築力
- グリット（やり抜く力）
ロケットスターには現在、社長を志望する人材データベースが350人規模で蓄積されている。実際の応募で目立つのは40代中盤〜後半だ。「いよいよ人生終盤、あと5年」というラストチャンス意識から、短期集中で結果を出すコミットを発揮しやすいのだという。
荻原氏は『起業家はどこで選択を誤るのか』を引用し、起業家を2タイプに分類して語る。
- **キング型**：自分のやりたいこと・世界観の実現を優先。コントロール志向
- **リッチ型**：成長と資産形成を優先。スケールにこだわる
荻原氏自身は「やりたいこと・世界観があるから起業した」キング型だと自己分析する。重要なのは、自分のタイプを把握した上でチームを組み、戦い方を選ぶことだという。
また、自身の経営スタイルとしては「一人の天才が引っ張る」型ではなく、4〜5人で互いの強みを補完し合う「チーム経営」を志向していると語る。
荻原氏が長年大事にしているのが「一貫性」である。目の前に大きな発注機会があっても、中小企業支援という軸に外れる仕事は受けない。短期の利益より、長期で信用を積み上げる方を選ぶスタンスだ。
野望として掲げるのは、サーチファンドを通じた中小企業の事業承継・再成長を、日本のソリューションとしてアジアに展開することだ。
「高齢化や地方の衰退といった日本の課題は、これから韓国・中国をはじめアジア各国にも訪れる。日本でうまくいったソリューションをアジアに持っていきたい」
2号ファンドでは100億円超を視野に、ファンドサイズを拡大しながら、より多くの「M&A起業家」を輩出していく構想だ。中小企業を救うことで雇用と納税が生まれ、日本経済を活性化させる──その先に、アジアのチャンピオンを目指す姿勢がある。
廃業、上場、TOBによる売却。3度の経営経験を経た荻原氏が辿り着いたのは、「会社を買うことから始める起業」という新しい選択肢だった。
- 自己資金リスクなく、給与保証付きで経営者になれる
- ゼロイチではなく「既存事業の拡張」で勝負できる
- 出口としてMBOによりオーナー社長になれる
この仕組みは、40代以降のキャリアにラストチャンスを求める人材にとっても、後継者不足に悩む中小企業にとっても、双方の課題を解決する可能性を秘めている。
荻原氏が語る「M&A起業」というキーワードは、これからの日本の起業文化を語るうえで、注目すべき潮流になりそうだ。
※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです
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