リクルート流「悪い採用」と「良い採用」の違い｜創業初期に陥る人事の落とし穴と離職を歓迎すべき理由

創業10名規模で直面した「採用の奥深さ」

株式会社ダイエ（仮）は正社員10名ほどのスタートアップ。直近半年から1年で10名規模の採用を計画し、すでに直近1ヶ月で3名を採用したばかりだ。動画ホストはこの過程で「採用は奥が深い」と痛感し、魅力付けから内定承諾、定着までの各ステップを学ぶべく、人事のプロを招いて対談を行った。

ゲストは株式会社人材研究所 代表の曽和利光氏。リクルート、ライフネット生命、オープンハウスで人事実務を経験し、2011年から15期にわたり、日経大手からメガベンチャー、中堅中小まで採用・育成・評価・報酬・配置のコンサルティングを手がける人事のプロフェッショナルだ。3人規模の創業期から数百人規模の組織、PMI（ポストM&Aインテグレーション）における組織融合まで、対応領域は幅広い。

「採用担当者最適」と「採用最適」は違う

曽和氏がまず指摘したのは、多くの会社が陥る落とし穴だ。

「悪気はないと思うんですが、採用担当者最適な手法と、採用そのものに最適な手法は違う」。人材紹介会社や採用ベンダーは、人事担当者が楽になる提案をしがちだ。求める人物像を伝えれば候補者が紹介され、面接して終わり――この一見スマートなフローが、実は採用最適から外れているという。

特に売り手市場では、人材紹介会社が本当に自社のために頑張ってくれるかは分からない。手間がかかっても、長期的に離職率が低く活躍する人材を採れる方法を選べるかどうか。心の弱さに負けて楽な道を選ばないことが、最初の大きな分岐点になる。

Aクラス人材を最初に揃えなければならない理由

採用で一度レベルが下がると、組織は下がり続ける可能性がある――これは人事の世界でよく言われる現象だ。

「Aクラス人材はAクラス人材と働きたい。でもBクラス人材はCクラス人材と働きたい」。Bクラス人材は、自分がマウントを取れるCクラス人材を採りたがる。一度この連鎖が始まると、組織は気づかぬうちに質を落としていく。だからこそ少数精鋭の創業期にこそ、Aクラス人材だけで固めることが重要になる。

そのために曽和氏が推奨するのが、ダイレクトリクルーティング（米国ではダイレクトソーシング）だ。人材紹介会社にブラックボックスのまま丸投げするのではなく、自社で人材データベースに直接触れ、マーケットの上中下のレベル感を把握する。RPOやコンサルタントを活用しても構わないが、自分たちの目で見える範囲で採用活動を行う「内製化」が、レベル低下を防ぐ鍵となる。

創業期は「ファウンダーフィット」、その先は文化軸の選択

10名規模では、社長との相性（ファウンダーフィット）が最重要だと動画ホストは語る。曽和氏もこれに同意したうえで、20〜30名規模になると話は変わってくると指摘する。

CEOには「事業に興味はあるが人に興味がないタイプ」も一定数いる。その場合、CEOフィットを軸に据えるのは違和感がある。組織や人材にこだわりがある経営者ならそこにコミットすればよいし、そうでなければ文化設計を任せる人を別途置く判断もある。

人事で重要なのは「採用・育成・評価・報酬・配置」の一貫性だ。一貫性の軸をどこに置くかは、会社の中で「要因に変わりにくいもの」を見極めることから始まる。CEOの人材観に合わせるか、現メンバーの価値観を重視するか、事業の合理性から演繹的に組織を設計するか。これらを判断したうえで、組織文化の要素（10〜20個程度）を一つひとつ決めていく必要がある。

たとえば「キャリア自律（自分のキャリアは自分で決める）」か「計画的人材育成（上司が期待を持ってアサインを設計する）」か。要素ごとにスタンスを定め、それを幹部までで決めるのか、社員も巻き込むのかも経営判断となる。

リファラル採用は「本気でやる」会社しか機能しない

人材紹介会社経由の採用は年収の35%程度のフィーがかかる。コストを抑えたい創業期にとって、リファラル採用やSNS、noteなどを駆使したネットワーク採用は有力な選択肢だ。ライフネット生命は35人までほぼリファラルで採用していたという。

しかし曽和氏は「やっている人事」と「やっているつもりの人事」の違いを強調する。社員にとって紹介は本来「嫌なこと」だ。大事な友人を紹介して不合格になれば気まずい。だからこそ、全社一斉メールで「よろしく」と告知するだけでは絶対に紹介は出てこない。

本気でやるなら、社員一人ひとりに面談時間を取り、なぜ紹介が必要なのか、紹介された後にどう動くのかを丁寧に説明する。「紹介してくれたら職務経歴書を持ってきてもらって面談を…」では、紹介する側は面倒で動かない。「ラストワンマイルでどれだけ丁寧にできるか」――この細部の工夫の積み重ねが勝負を分ける。

細部にこそ神が宿る――内定者懇親会の例

良い採用担当と悪い採用担当の違いは、抽象的な戦略ではなく具体的な実行レベルに表れる。

例として曽和氏が挙げたのは内定者懇親会だ。立食パーティーがいいのか着席がいいのか、着席ならグルーピングはどういう観点で行うのか――こうした細部までこだわれるかどうか。「内定者懇親会で動機形成しよう」というレベルで止まっている会社は、結果が出ない。

サイバーエージェントの藤田氏が「白けのイントレ（イントレプレナー）」という言葉を使うように、現場のリアルな反応を想像し、細部を詰める姿勢が重要だ。

採用担当者に必要なのは「実務経験」より「魅力」

大企業ならブランド力で採用が成立するが、ベンチャーでは採用担当者個人の魅力が決定的に効いてくる。事業の評価が同程度の2社で採用結果が大きく異なる場合、その差はほぼ採用担当者の力量によると曽和氏は語る。

だから曽和氏は採用担当を選ぶとき、「採用経験の有無」ではなく「魅力のある人かどうか」を見る。実務は教えればすぐにできるようになる。

また、AI、データ分析、適性検査が進化した現在、人間にしかできないのは動機形成――候補者を口説き、意思決定を促す部分だ。これを「対人力」と呼ぶこともあるが、より強い魅力と説得力を持つ人材が、これからの採用担当者には求められる。

適性検査と学歴は本当に有効なのか

採用基準の議論にも示唆深い指摘があった。社員にSPIを実施しクラスター分析をしたところ、「素直さ（従順性）」が高いタイプに早期退職者が極めて多かったという。一見望ましく見える基準が、実は組織にフィットしないこともある。

知能や論理性は面接ではほぼ測れず、ペーパーテストの方が精度が高いことが研究でも分かっている。学歴については、推薦入学が増えた現代では大学名だけでは判断材料にならない。同じ大学内でもSPI能力試験のスコアは偏差値70から40台まで大きく振れる。

中途採用では実務での発揮能力が中心となるが、20代であれば適性検査の能力試験は依然として有効だ。マーケティング上のターゲティングとして「この学校・学部を狙う」のはありだが、最終的な採用判断を学歴だけで下すべきではない。

採用にこそ最大の投資を――リクルートと自衛隊の事例

曽和氏が最も強調したのは、採用にかける人的リソースの少なさだ。

年間20名を採用する場合、フルタイムでフロント業務（企画・面接・フォローなど）を担う採用担当が1名分必要になる。兼務であれば0.3人分×3名体制が目安だ。しかしこの基準を満たしている会社は驚くほど少ない。

「リクルートと自衛隊は10人に1人を採用に充てている」と曽和氏は言う。リクルートが300人採用するなら30人、自衛隊が1万5000人採用するなら1500人が採用フロントだ。攻めの採用にはこれだけの体制が要る。

10名採用するなら、1/4を採用業務に充てる人材が4名は必要になる計算。多くの企業が「うちは人事に投資している」と言いつつ、実態は全く足りていない。

採用を疎かにするから後工程で苦しむ

「採用に力を入れていないから、後工程の評価制度や育成、配置でゴチャゴチャやることになる」――曽和氏の総括だ。

エントリーの時点で事業に適した人材を採れていれば、組織は放っておいてもうまく回る。トヨタ自動車が採用を極めて重視してきたように、入り口こそが最も重要なのだ。

動画ホストは現在30名規模をリファラル中心で構築しており、直近5名、半年で10名規模の採用を予定している。曽和氏は最後に「人事の強い組織作りをお手伝いすることで、日本が元気になり、そこで働く人たちが幸せになる」と語り、対談は締めくくられた。

まとめ

創業初期の採用で最も重要なのは、Aクラス人材を取り続けられる仕組みを最初に作ることだ。採用担当者最適ではなく採用最適を選び、ダイレクトリクルーティングやリファラルといった本気の手法に投資する。リファラルは社員一人ひとりへの丁寧な働きかけなしには機能せず、内定者懇親会レベルの細部までこだわる姿勢が成果を分ける。学歴や適性検査は万能ではないが、ターゲティングや能力測定の補助線としては有効だ。そして何より、年間採用数の10分の1規模の人員を採用フロントに割り当てるくらいの投資をしなければ、攻めの採用は成立しない。エントリーを疎かにしないことこそ、後の組織運営を楽にする最短ルートである。

※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです