50以上の事業を展開するDMM。創業者の亀山敬司会長が語る多角化戦略の本質は「まずニッチでも1位を取ること」。スタートアップや中小企業が多角化に踏み出すべきタイミングと、勝てる市場の見極め方を、M&A CAMP編集部が動画から再構成しました。
DMM.comグループを率いる亀山敬司会長のもとには、スタートアップ経営者から「DMMさんを見習って多角化したい」という相談が寄せられることがあるという。
しかし亀山会長の答えは明快だ。
「成功してない段階で多角化とか言ってるから、100年早いよ、と。100年だと死んじゃうから、せめて10年は1本に絞れよ、という感じ」
亀山会長自身、麻雀荘から始まり、プールバー、ビデオレンタルと事業を渡り歩いてきたが、当時は「1本に絞るも何も、1本しかできない」状況だったと振り返る。複数事業を抱える今のDMMからは想像しにくいが、まずは目の前の事業を立ち上げることに集中していた時期があった。
亀山会長が繰り返し強調するのは、「まずはニッチでもいいから1位を取れ」ということだ。
DMMのルーツであるビデオレンタル事業も、最初の戦場は石川県加賀市だった。人口10万人ほどの地方都市で、亀山会長は他社の参入を防ぎながら、地元のシェアをほぼ独占したという。
「考えてみれば、加賀は10万人だけ。でもそこで1位を取るのが、俺からしたらまず大事だった」
いきなり全国を狙うのではなく、地方の小さな領域で「天下統一」する。そこから次のステップに進むという順序だ。
「すごくニッチな底でもいいから1位を取れば、次のステップに行っていいわけじゃない」
なぜ「1位を取ってから次へ」という順序が重要なのか。亀山会長は市場シェアと利益の関係でこう説明する。
どんな業界でも、1位企業のシェアは3〜4割程度に落ち着くことが多い。50％を超える例はめったにない。理由は単純で、シェアを上げるほど効率が悪くなるからだ。
仮に売上50億円・シェア50％の企業が、さらにシェアを伸ばそうと10％の値下げに動いたとする。シェアは多少増えても、自社の売上は5億円落ちる。一方、シェア5％しか持たないチャレンジャーが値下げを仕掛けてきても、トップ企業がそれに合わせると、自社の売上が大きく削られてしまう。
「だったら、相手にしない方が得みたいな話になる。むしろ業界自体のデフレ化、市場全体を小さくしてしまう」
つまり、強者になるほど価格競争に応じにくくなり、シェアを伸ばす合理性が消えていく。亀山会長はかつての通信業界を例に挙げる。ドコモ・auが強者だった時代、チャレンジャーのソフトバンクが値下げで攻めてきたが、強者側はおいそれと追随できなかった。結果としてソフトバンクはシェアを30％近くまで伸ばし、3社で拮抗する均衡が生まれた。
「市場というのは、競争しながら一定の落ち着きを見せる」
3割を超えたあたりからシェア拡大の限界効用は急速に下がる。だからこそ、亀山会長は「30％を取ったら別の領域に行った方がいい」と語る。
「30％取って、その中で1位を取ることが一番大事。そこで1位を取ったりしたら、別の業界に行った方がいいって話」
DMMがビデオレンタルから派生してアダルトコンテンツ事業に進み、そこから動画配信、DVD通販、英会話、FX、太陽光発電、オンラインクリニック、EV充電、タクシー広告へと広げてきた背景には、この「1位を取ったら次へ」という基本方針がある。
表面的には脈絡のない多角化に見えるが、それぞれの領域で1位を狙って参入してきたという点では一貫している。
「うちらも一見、節操なく色々やってる。実は節操ないんだけど、節操なくやってますって笑い取ってるだけの話で、実は説あるんだよ」
多角化を語るうえで頻繁に出るのが「シナジー」というキーワードだが、亀山会長の優先順位は少し違う。
「シナジーがあった方が次の業界に行きやすいけど、市場の1番を取る価値の方が大きい。1番と2番では利益率の差が出るし、PRコストも減る。1位がまず有利になる」
どんな顧客でも、その業界の1位とまず取引したがる。だから「ニッチでもいい、1位であることが大事」という考え方だ。
会員基盤を別事業に活かすケース（縦展開）もあれば、まったく無関係に見える領域で先行参入して1位を狙うケース（斜め展開）もある。太陽光発電は法律が変わって市場が立ち上がるタイミングを捉えた典型例で、エンタメ事業とのシナジーは薄いが「ここなら1位を取れる」という判断で参入した。
一方で、すべての企業が多角化すべきではない、とも亀山会長は釘を刺す。
建設業、物流業、生損保業、不動産業のように市場規模が数兆円〜数十兆円ある業界では、1位企業でもシェア10％に満たないことが多い。
「うちはもう建築で10％でトップだから、他頑張るよ、というぐらいなら、今のシェアを11％、12％にしていく方が全然できる」
市場が大きい業界では、本業のシェアを地道に積み上げる方が結果として儲かる。DMMのように小さな市場で30％ずつ取りに行く戦略は、市場規模が限られた領域だからこそ機能する。
「あっちこっち節操なくやるよりは、同じ業種を詰めた方が儲かる、ということにはなると思う」
1位を取る価値はもう一つある。市場が衰退しても、1位は最後まで生き残りやすいという点だ。
DMMの英会話事業も、AI翻訳の進化や円安の影響で、海外講師を使うビジネスは厳しさを増している。それでもユーザー数で1位を取っていれば、競合が先に淘汰されていき、最後に残った市場の利益を取りに行ける。
「業界全体は良くないけど、1位を取っていると、徐々に押されたとしても最後まで生き残って、周りがなくなっていく」
対談の終盤、聞き手であるM&A CAMP運営者の経営判断にも話が及んだ。就活チャンネルで利益3,000万円規模を出した段階で、横展開（M&A、転職など別領域のYouTube）と縦展開（採用支援への進出）の両方を進めようとしている、と相談したところ、亀山会長の答えはシンプルだった。
「俺だったら、横はシナジーもないし、縦1本で行くね。今の3,000万を分散するより、新卒で来た人材を転職に流して、グループ全体で利益3億にする方がいい」
無謀な多角化ではなく、まず目の前の事業で1位を取り、十分な利益を確保してから次の山へ向かう。DMM亀山会長の多角化論は、派手な事業ポートフォリオの裏側にある、極めて堅実な順序立てを示している。
- 多角化の前に、まずニッチでもいいから1位を取る
- シェア30％前後を超えたら、同じ市場でこれ以上伸ばすより別領域に行く方が合理的
- 大きな市場では多角化より本業のシェア積み上げが儲かる
- 1位を取った事業は、市場が衰退しても残存利益を取りやすい
- 「シナジー」よりも「ここで1位を取れるか」が判断軸
※本記事はYouTube動画を元に編集部で再構成したものです
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